導讀：令領導者困惑的一個問題是：組織管理得很好，但被淘汰的危險仍然很大。原因在于，「組織」這個詞已經發生了巨大的變化。本文提出了未來理想的組織——共生型組織，這是一種基于顧客價值創造和跨領域價值網的高效合作組織形態，所形成的網絡成員實現了互為主體、資源共通、價值共創、利潤共享，進而創造單個組織無法實現的高水平發展。本文首發于《哈佛商業評論》2018年8月刊。

伴隨著互聯網發展的迭代變化，互聯網與各行業的融合成為推進組織全局變革的必然因素，技術所帶來的變化推動了顧客在產品、服務以及工作方式等各個方面的改變，進而更大程度上重構了組織的價值創造方式。物競天擇的進化論同樣適用于組織，在持續的變化中，必須更關注適合這個時代的組織，也更關注組織的未來模式。

針對組織如何改變以獲得持續的發展，我們的研究團隊開展了接近30年的跟蹤研究，研究對象既包括華為、海爾、美的、聯想、谷歌、IBM這類「大而穩」的組織，也包括阿里巴巴、騰訊、亞馬遜這類「快而強」的組織，還包括韓都衣舍、途家網這類「新而美」的組織。

研究發現，它們的成功來自更貼近顧客需求的投入，它們把產品和服務做得更深，深入到顧客無法離開；它們把產業鏈創建得更加融合而具有多利性，以至于每個環節的參與者都愿意開展合作，共同為產品和服務付出；它們的組織更加富有彈性，經得起市場變化帶來的震蕩并能夠尋找機會實現突破；更重要的是，它們能夠把組織所處環境中的各種資源集合到價值創造的方向上，凝結成更廣泛和更集體的智慧，從而仿佛擁有了一種強助力推動它們前行，最終實現更高水平的協同發展。正因此，我們把研究的重點聚焦在它們的組織形式上，探求其組織特征的共性。

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當績效由組織外部因素決定時

所有組織都是一定歷史時期的產物，受到經濟、文化以及更大范圍的歷史環境的影響，隨著時間的歷練，組織的戰略決策、理念行為以及組織內外部的一切資源的協調和管理都將與環境形成良好的適應和改變。與此同時，研究發現，表現卓越的組織總能在變化發生之前，用敏銳的眼光準確地感知和預見，進而提前采取措施進行調整，從而化被動為主動，有效地把握機會實現超越。

正如拉姆·查蘭所言，僅僅適應變化遠遠不夠，當今，勝利屬于那些創造變革的領導者。面對復雜多變的外部環境，他們不是觀望，等情況明朗再做出反應，而是一頭扎進眼前的模糊性中，積極分析和思考，確定一條道路，然后果斷地帶領企業在這條道路上走下去。

德魯克曾經說過，組織的重點必須放在機會上，而不是放在問題上。如果組織把精力放在出成果的地方——即放在機會上，那么就會有興奮感、沖動感?，F在的組織，不論處于初創還是成熟階段，不論組織已經達到何種規模，都無法逃避面對各種問題的現狀，如何從問題中尋找機會便成為決定組織成敗的關鍵。與此同時，全球化競爭的加劇、跨界帶來的行業邊界模糊等一系列挑戰，使得組織尋找「興奮感和沖動感」成為一件更加艱難的事情。

在這種艱難的背后，存在一個本質性的問題便是：組織的績效不再由內部的因素約定，而是由圍繞在組織外部的因素決定，比如環境的不確定性、合作伙伴、跨界的對手、全新的技術等。這些外部因素對組織的影響已經遠遠大于組織內部的因素，今天讓很多領導者無所適從的是，即使組織內部已經做得非常好，甚至遠遠領先于同業，但是依然無法逃離被淘汰的可能性。人們開始發現，「組織」這個詞已經隨著時代的變化發生了比以往任何時候都更加深遠的變化。

邁克爾·波特（Michael E. Porter）在「價值鏈」理論中表示，在經濟活動中價值鏈無處不在，上下游組織間存在行業價值鏈，組織各部門、各業務單元之間存在組織內的價值鏈，價值鏈上的每一項價值活動都會對組織最終能夠實現的價值產生影響。很長一段時間以來，人們習慣于從單向價值鏈的角度理解和思考組織發展的問題，甚至簡單地認為只有生產制造才是創造價值的中心環節，處于中心環節的組織才是所有價值創造的源頭，而經營活動的下游環節、價值鏈以外的顧客以及合作伙伴都被認為是次要的部分，只要中心環節貢獻自己的力量，整個價值鏈便擁有了競爭優勢。

美國學者諾薩貝斯·穆絲·坎特（Rosabeth Moss Kanter）曾經提出「協作優勢」的觀點，在她看來，具備卓越的建立、保持廣泛協作關系的能力，對提高公司的競爭實力有著重要的作用。的確如此，離開協作，任何一個組織都無法獨立地生存，因為任何組織都是處在復雜的產業網絡中，不同的組織聯合起來，才能共同為顧客創造價值。當今社會的主流已經明顯地向互聯互通、合作共贏進行轉移，在這樣的時代主旋律和趨勢下，任何一個組織的發展都無法離開行業內、行業間組織的合作，更無法脫離顧客的價值參與。

協作對原有的商業環境進行了升級和重構，封閉、孤立的組織管理模式開始無法適應環境，組織之間的競爭必須變為基于合作的競爭，甚至需要轉變為基于合作拋棄競爭的模式，合作的優勢不僅在于融合合作系統中每個組織的競爭優勢，而且在于優化組織之間的競爭關系，更好地激發每個組織的活力，最終表現為更好地滿足消費者的需求。在合作的要求下，相同領域甚至不同領域的組織不再是競爭對手，而轉變為榮辱與共的命運共同體。顧客參與價值創造、移動互聯網的沖擊以及市場競爭的激烈，組織需要改變固有的思維模式，將傳統的價值鏈創造價值模式轉變為命運共同體合作創造模式。

眾多成功的商業實踐表明，構建命運共同體為組織帶來的價值是明顯提高的，將顧客的需求與高效的供應體系相連接，利用互聯網技術實現合作各方的無縫連接，獲得更高效率的問題解決方法?，F實的選擇導致了一種全新的組織邏輯生成，我們稱之為「共生型組織」。

本質上，共生型組織是一種基于顧客價值創造和跨領域價值網的高效合作組織形態，所形成的網絡成員實現了互為主體、資源共通、價值共創、利潤共享，進而創造單個組織無法實現的高水平發展。共生型組織的生態網絡摒棄了傳統的單線競爭的線性思維，打破了價值活動分離的機械模式，真正圍繞顧客價值創造開展，將理解和創造顧客價值作為組織的核心，進而使創造價值的各個環節以及不同的組織按照整體價值最優的原則相互銜接、融合以及有機互動。

共生型組織以共同的價值主張為基礎。從價值主張的核心出發，顧客是共生型組織的核心，明確組織向顧客提供的產品和服務價值是命運共同體展開的圓心。其次，規劃價值組成模塊是打造共生型組織的關鍵。在既定的價值主張下，根據價值創造目標規劃獨特的價值創造方式以及選擇合作伙伴在很大程度上決定了價值共同體是否可以有效開展，而在價值創造過程中的協調能力也不可或缺，它可以削弱協作過程中產生的不和諧因素。

雖然從理念的層面而言，組織之間需要形成命運共同體的觀念已經是共識，但是如何在組織的戰略和運營中形成有效的共同體，則是一個極其困難的事情，因為價值共同體的構建涉及眾多組織的價值創造，組織之間的理念差異和價值觀不同必然會帶來一定的磨合期，而且其中可能出現的利益沖突、風險可能都將使得價值共同體的創造充滿坎坷。這些正是我們想解決的問題：如何理解一個新的組織形態——共生型組織？如何打造共生型組織？

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共生型組織的特征

研究發現一些企業不斷地利用技術優勢和信息獨享，制造出更豐富的需求和選擇，創新出更優質的產品和服務，可以在短時間內被推上風口，但是如科特勒所言：「把獨享當作目標的日子已經一去不復返了，包容性才是商品游戲的新主題?！闺S著紅利的消失，競爭對手的激增，這類組織或早或晚地將被卷入泡沫的虛幻中。

堅持開放賦能，打造共創平臺的京東走出一條新路。京東創始人劉強東主張「在無界零售時代里，受人尊敬的企業不是導入流量、鞏固自身地位的巨無霸，而是俯身為路，為無處不在的零售場景助力的賦能者」。在此主張下，劉強東帶動京東「成為這樣的賦能者，與合作伙伴共創共贏」。京東將戰略面向未來，希望與合作伙伴共同建構人才生態聯盟，相互賦能，與此同時，針對企業面臨的從管理驅動到價值驅動，以及組織能力重構與升級的挑戰，提出了企業變革的三大核心舉措：建立客戶導向的網絡型組織，建立價值契約的鉆石型組織以及建立竹林生態的生態型組織。

在「賦能」舉措的指導下，京東金融與中國工商銀行聯合推出「工銀小白數字銀行」，這是國內銀行業首個開到互聯網平臺上的銀行；京東與中石化合作，京東將品牌專區和專柜入駐中石化旗下的2.5萬家便利店，進行線上線下的同步銷售，中石化的產品通過京東商城擴展了線上渠道。在劉強東看來，零售的游戲規則不是「競爭趨同」，而是「競爭求異」，零售的未來不再是「帝國」，而是「盟國」，每個參與者將屬于自己的部分定義清楚，并不斷優化，最終組合在一起，畫出零售的無界場景，構成未來共生、互生、再生的零售生態。在這個過程中，企業鼓勵和幫助每個參與者努力建構好自己的獨特性，從而在零售生態中獲取無法取代的地位。

跨越平臺，利益共同體成就7-Eleven。這家起源于美國，輝煌于日本的便利店不僅是一個特許加盟連鎖的利益共同體，更是一個休戚與共的命運共同體。面對互聯網線上的沖擊以及大型綜合超市的競爭，7-Eleven在2016年依然創造了427億元的收入，凈利潤超過93.8億元，高達20.5%，遠遠超過了全球零售業3%的平均水平。在日本經濟的嚴重衰退中，7-Eleven日本公司從1974年創立以來，仍然保持了連續40多年的增長趨勢。7-Eleven基本沒有自己的直營商店，更沒有屬于自己的工廠和配送中心，但是卻可以創造驚人的利潤，這背后與其打造的相互依靠的生態系統有密切的關系。

不難看出，它們長久的價值創造是命運共同體帶來的集體智慧結晶，共生的邏輯是讓組織形成命運共同體、擁有集體智慧的重要維度。從生物學的角度出發，共生是一種普遍存在的現象，它代表的是多種不同生物之間形成的緊密互利關系，共生生物之間相互依賴，彼此有利。由此延伸出的共生型組織，意為不同組織之間的相互合作關系，在這個過程中，組織具有充分的獨立性和自主性，同時組織之間基于協同合作進行信息和資源的共享，通過共同激活、共同促進、共同優化獲得組織任何一方都無法單獨實現的高水平發展。盡管共生不可避免地帶來沖突和分歧，但它從更大程度上強調了共生組織之間的相互理解和尊重，實現彼此更優越的進化循環。我們發現，共生型組織主要具有以下四個方面的特征：

第一，互為主體性。共生型組織的成員間，不再有主客體關系，而是彼此互為主體，這需要每一個成員做出根本性的改變。復雜多變的環境要求組織從單一的線性協同模式轉向跨組織的多維協同模式，組織強調開放性和互聯性，與環境形成良好的互動，其本質追求的是創造多維協同模式下的跨領域共生價值體，打造開放合作式的有機生態系統。

共生型組織是一種基于合作和價值共創所形成的組織資源共享、利潤共贏的群體性有機系統，它打破了組織傳統競爭模式體現出的單向線性思維，是一個雙向或者多向的思維模式，使得有機系統中的組織個體可以開展基于自身優勢、并為成員貢獻價值、融合共生伙伴資源的網狀發展。

在這個過程中，組織圍繞顧客價值進行了重構，顧客在價值創造的過程中的地位真正得到凸顯，由過去被動接受者和組織商業利潤的貢獻者轉變為組織價值形成的創造者。共生型組織相信互為主體生態網絡的力量，并且為互為主體的生態網絡的建構付出時間和精力。在既定的價值主張下，主體成員根據核心價值邏輯設計獨特的價值創造方式，并且能夠同心協力共同經營，共同應對來自組織內外部的各項挑戰，共同尋找突破性發展的解決方式與戰略。

第二，整體多利性。合作是共生型組織的本質特征之一，合作并不否定競爭的存在，但是與傳統意義上的相互排斥、相互廝殺的競爭不同，共生型組織更加強調合作組織之間的相互吸引與相互補充，最終做到從競爭中產生新的、創造性的合作伙伴。正是這樣的合作關系，相互激發，高效互動產生出更加多的價值創造，這些價值創造不僅僅幫助了合作伙伴，更重要的是也給自身帶來了超出組織原有能力所創造的價值。共生過程是組織的共同進化過程，組織在共同發展中不僅實現了整體的利益追求，而且在更大程度上實現了每個組織的利益追求，從而讓組織成員在多個方面獲得成長，而且擁有了更加廣闊的視野、更加互動的關聯以及更加開放的格局。

第三，柔韌靈活性。正如生物學家達爾文所講：「在劇烈變化的環境中，能夠生存下來的不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些最靈活的，懂得適時變化的生物?！构采徒M織在組織內部減少了管理層級，破除了傳統組織中自上而下的垂直高聳結構，簡化了繁瑣的管理層級，將權力下放到基層，讓組織內部的靈活性和流動性變得更加容易，讓組織成員感受到更多的自主與發展空間。

在組織外部，共生型組織展示出更大的連接與互動，讓基于顧客價值創造的組合更高效、更快捷地響應需求變化。這樣建立起的組織是靈活而敏捷，富有柔性和創造性，能夠根據環境的變化迅速做出調整。此外，共生型組織具有極強的可塑性，善于接受變化，樂于適應變化做出調整。面對市場時具有能動性，顯得更為靈活，應變能力更強，通過有效地調動內外部資源，進行整合和溝通，從而能夠迅速、靈活地對外部環境的變化做出反應，這是共生型組織最大的優勢所在。

第四，效率協同性。一直以來，提高組織效率是組織管理的一個極具挑戰的問題，分工使得勞動效率得以最大化實現，分權讓組織獲得了最大化的效率，分利則充分調動個體，讓個人效率最大化。而在組織績效由內部轉向外部的今天，組織需要解決的是整體效率，既包括組織內部效率，又包括組織外部效率，「分工、分權、分利」已經無法滿足組織對整體效率的追求，整體效率的實現更大程度地轉向了組織間的合作協同程度。共生型組織系統中的組織個體保留了各自的獨立性和自主性，依賴彼此之間對資源的獲取、分享以及使用能力，組織獲得了更好地融入環境的方式，更重要的是，組織的整體效率得以提升。當組織可以擁有整體能力的時候，長久地煥發能量以及持續地成長發展變得更加可期。

總之，共生型組織是在對當前不確定環境做出分析的基礎上，對未來理想型組織形式做出的預判，具體而言，共生型組織是指通過合作與共享而建立起的一種整體高效的綜合有機系統，這種組織互為主體、靈活高效、整體合一，能夠實現系統中任何一方主體都無法單獨實現的高水平發展。

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共生型組織的四重境界

第一重境界：共生信仰。擁有確信的力量，篤定商業文明及驅動人類進步的價值。 

人們對于合作產生疑慮的原因，往往都是和不夠確信有關，一方面是人們對自己不夠自信，另一方面也無法承受不確定性帶來的后果。所以雖然人們認知到組織無法獨立存在，更加無法應對巨大的環境變化，但還是很難坦然地與別人合作。相反，如果知道自己的命運是與其他成員休戚相關，確信商業文明本身，確信彼此擁有相同價值觀的時候，我們就會努力不斷地學習和應變并開放自己。因此當我們對自己的行動有真正的責任感時，合作的效果也會最快達成。這就是為什么共生型組織以「共生信仰」為首要選擇。擁有共同的價值觀可以自主驅動組織成員有相同的價值判斷，擁有共同的語境，以及行為選擇。 

擁有「共生信仰」的組織，有三項難題：第一項是組織開放度。大部分情況下組織都會有本位主義，都會習慣性地守護組織的邊界，一些組織成員會擔心，自己的利益受到損傷。第二項是組織間如何有效溝通以保持協調一致。不同組織成員都是獨立存在的，而且共生型組織的前提條件是每個組織成員的獨立性，在此基礎上，如何設立溝通機制，保持溝通順暢，是一個需要解決的問題。第三項是組織成員自身的企業文化與共生信仰之間的協同。每一個企業自身的企業文化都有其獨特性，而共生信仰則需要保持一致，這就需要組織成員能夠把兩者有機結合并產生內在驅動力。

針對這三項難題，我們可以仔細分析得出結論。因為組織績效的影響因素已經由內部轉向外部，所以不開放邊界，固守本位是不可能得到績效的，因此第一項難題并不存在。如果是共生型組織的成員，本身就是命運共同體，協同一致是基本的選擇，尋找有效的溝通方式并不是溝通的需要，而是利益最大化的需要，因此也不需要擔心如何建立溝通機制的問題。而最后一個難題，取決于組織成員內部核心領導者的認知，因為這是核心領導者本身的職責，相信可以找到解決方法。

第二重境界：顧客主義。不確定環境下，「確定」唯一真實可靠的來源是顧客，顧客成為組織成員間唯一的價值集合點。

對于今天的企業而言，因為互聯網技術帶來的開放可能性，使得各種圍繞企業的資源都在不斷重組和整合之中，甚至我們不能夠在一個「穩態」中確定自己的選擇。大部分情況下，很多企業是在想辦法保持自己組織的「確定性」，希望以自己的「確定」來面對外部環境的「不確定性」。但是，做出這樣選擇的管理者并不知道，「確定」的來源是什么？

一部分企業管理者為了維護企業自己的「穩態」，依然希望沿著自己已擁有的核心能力方向展開；另一部分企業管理者則希望能夠設定邊界和「門檻」來守護自己的「領域」；第三部分企業管理者雖然意識到「守」并不是一個最好的選擇，決定開放自己去合作，但是依然按照自己的習慣和慣性去選擇自認為「舒適」的合作者。這三種企業管理者的選擇，也許可以讓他們各自的企業有一段時間的「穩態」，但是都無法為其帶來根本的解決之道。

「確定」唯一真實可靠的來源是顧客，這也是我們把「顧客主義」作為共生型組織的第二重境界的原因?！割櫩椭髁x」是指真正以顧客價值為中心，顧客成為組織成員間唯一的價值集合點?！割櫩椭髁x」是一種組織成員之間價值取向的結果檢驗標準，它是一個組織成員合作的過程、一種持久的要求和修煉。

在研究共生型組織的時候，我們感到欣喜的是，共生型組織成員之間很默契地達成一致，類似于「盟約」（covenant）關系，有時候我們的腦海里甚至會閃過「古老城邦誓盟」的畫面；彼得·圣吉在《第五項修煉》一書中闡述過「盟約」與傳統「契約」（以一天的勞力交換一天的報酬）的不同。他寫道：「契約是一項關系的小部分，一個完整的關系需要一項盟約。盟約關系建立在對價值、目標、重大議題，以及管理過程的共同的誓愿上面?！埂该思s」的關系也許可以借用到這里，其中共同的誓言：如何為顧客創造價值。 

第三重境界：技術穿透。技術總會在不經意間改變一切，我們總是低估技術改變微小事務時所積累的能量，我們也總是不能夠恰當地理解技術作為一種組織語言，是能夠高效集合無數成員從而成為「大系統」的。

技術一直都在推進人類進步，并不斷改變著人們的生活方式。而今天之所以技術被看成是一個如此巨大的力量，是因為技術創新以及技術創新的普及速度所帶來的深刻影響，已經滲透到人類生活的各個領域，甚至影響到人類賴以生存的自然界。人們明確地認知到，企業能否獲得先發優勢，在一個巨變的時代會顯得非常重要。同樣，人們也明確認知到，企業獲得先發優勢，在很大程度上取決于技術與市場的變化速度，也就是新產品的技術開發速度以及該產品在市場中成長的速度，這是很多學者在研究過去市場中「先發者」企業所具有的共同特征，所以就有了互聯網時代的兩個有意思的情形出現：一個是被稱之為「獨角獸」的倍速增長企業；一個是「贏者通吃」的市場領先者。

我們回看過去取得領先地位的公司，除了作為領先企業通常擁有的要素之外，還取決于兩個關鍵影響因素，一個是技術進步的速度，一個是市場成長的速度。那些獲得領先優勢的公司都是有能力組合這兩個影響因素的。問題也恰恰來自這里，因為今天影響市場成長速度的核心要素也是技術本身，換個角度說，技術，尤其是互聯網技術正在生成一個巨大的「市場」，而且因互聯網技術組合而成的「市場」成長速度，比如網民的增長速度，在線市場規模的增長速度，已經遠遠大于市場本身的自然增長。從這個意義上講，技術進步本身的速度已經帶來巨大的變化，而因技術所形成的市場成長速度，更加聚合了這種變化，讓變化顯得更加巨大與復雜，所以很多曾經領先的公司不再具有領先的優勢，甚至曾經輝煌的公司變得暗淡無色。

我們再來觀察今天取得領先地位的公司，它們無不是融合了數字技術，包括互聯網技術、物聯網技術和人工智能技術。這些企業還有一個更加令人矚目的特征，那就是圍繞著公司能夠創造顧客價值的方向，沿著提供顧客極致體驗的方向，展開更廣泛的鏈接和集合，它們都在構建一個不斷開放邊界的「生態系」，我們把這些企業稱為「平臺型企業」。這些可擴展的平臺，把數以萬計的不同企業和創新團隊集合在一起，構建了持續不斷的創新輸出，也因此把顧客與平臺粘合在一起，組成了更深度的顧客互動以及價值創造，因此它們今天的成長速度以及淘汰其他企業的速度前所未有，很多領域和行業因為它們的介入，都在被重新定義之中。

我們關注到，這些企業快速成長是源自它們可以提供一套讓更多企業成長的解決方案，而這套行之有效的解決方案，正是技術在其中發揮作用。在共同技術平臺與標準之下，組織成員之間能夠形成一致的行為準則、溝通語境以及價值判斷，能夠快速地分享信息，協同創新以及優勢互補，最后贏得了一個與之前完全不同的成長效率。

我們把這套解決方案稱為「技術穿透」，實現技術穿透，需要組織每個成員突破三個障礙：

1.愿意放棄自己固有的優勢和行為習慣；

2.擁有開放學習的心態和行動；

3.在技術框架下展開溝通、信息共享以及培訓學習。

第四重境界：「無我」領導?！赋删退恕乖谶@里不是理念而是行動，如何更廣泛地集合價值創造是對領導者的核心要求。

在《激活組織》一書中，我對領導者的新角色做出描述，那就是領導者是一個「布道者」「設計者」以及「伙伴」。這三個全新的角色是在組織內部對企業領導者提出的要求。共生型組織中，領導者的角色需要從內部轉移到外部，需要以更大的努力來構建生態系統，來形成更廣泛的價值創造集合，所以除了在組織內部所要轉換的角色之外，挑戰更大的是要在組織外部，與不同的共生體成員達成共識并創造價值，這就需要領導者再一次做出轉變，這個轉變的核心是「無我」。

在共生型組織之中，領導是牽引陪伴、協同管理和協助賦能的過程。共生型組織的領導者們負責建立一種組織網絡，能夠讓其他成員不斷增進了解組織與環境間的復雜性，了解各組織成員彼此的價值判斷與價值協同，了解各組織成員間協同工作的標準、流程以及共生文化的取向，需要保持有效的溝通，以達成持續改善共同為顧客創造價值的成效，也就是領導者要對共生型組織成員的的價值成長負責，而不僅僅是對自己所在的組織價值負責，這也是「無我」的內在意義。 

共生型組織領導者的牽引陪伴的角色，就是要幫助自己所在組織的內部成員能夠理解共生型組織所需要的行為準則、發展方向以及可能出現的沖突管理，以幫助自己所在組織的價值判斷能夠與共生型組織保持一致。共生型組織領導者的協同管理的角色，就是要整合所有成員共同工作，能使各組織成員在協同工作上有所突破，各組織成員通過協同工作所獲得的綜效更高。共生型組織領導者的協助賦能的角色，就是要領導者能夠協助其他組織展開工作，賦能者就是要幫助各組織成員培養對于共生系統的了解能力，彼此加持共享成長。

能將牽引陪伴、協同管理和協助賦能三個角色都扮演好的領導者，才稱之為共生型組織的領導者，這樣的領導者以「無我」打造組織大系統的協同價值環境，并為每一個組織成員賦能?！笩o我」的領導力是由堅持共同價值、協同工作、有效溝通構成，領導者借此創造并管理共生型組織的整個大系統效率。（本文完）